为大家加深对ISO20000管理体系（xì）标准的（de）理解，是大家能够更为顺利的推（tuī）行（háng）ISO20000管（guǎn）理体系，现（xiàn）向（xiàng）大家详（xiáng）细介绍一（yī）下该体系的管理要点。

管理职责（zé） 

ISO 20000服务质量管理体系主（zhǔ）要是（shì）通过十三个管理（lǐ）流程（chéng），来控制IT服（fú）务中的（de）方方面面（miàn）。而这十三个管理流程，需要一个统一的管理机构来进（jìn）行整（zhěng）体的协调和管（guǎn）理，以保（bǎo）证流程相互之间能够（gòu）无缝对（duì）接，真正达（dá）到（dào）体（tǐ）系化的要求。

为了确保整个IT服务管理体系能够提（tí）供有效的服务管（guǎn）理能力，并开（kāi）展组织业务以（yǐ）满足（zú）客户的要求（qiú），IT部门应该指定一名高等（děng）级的负责人来担任质量经理，对（duì）整个服（fú）务管理体系（xì）负责（zé）。该高ji责任人（rén）应该被授权可以调动任何必要的项目资源（yuán），并（bìng）得到制定政（zhèng）策（cè）和改（gǎi）进（jìn）策略的决（jué）策组织（zhī）的支持。除（chú）此之外，每一个管理流程都需要指（zhǐ）定（dìng）一名流程经（jīng）理，以对（duì）该管（guǎn）理流程负（fù）责。流程经理还可以（yǐ）指定若干流程协调人，支持并配合其工作（zuò）的开展。

能力、意（yì）识（shí）和（hé）培（péi）训 
 概述 

任何工作的开展都离不开训练有素的员（yuán）工，IT服务（wù）管理中每一个（gè）员工都应该具备（bèi）一定的工作（zuò）能力，这种（zhǒng）工作能力由符合要求的教育、培训、技（jì）术和经验所支持。

较（jiào）高管理者应该定（dìng）义（yì）所有（yǒu）员工的角色和职责，并确保其拥有履行这些（xiē）角（jiǎo）色和职责（zé）所需的能力。除此之外，为了（le）确（què）保他们能够有（yǒu）效履（lǚ）行他（tā）们的角（jiǎo）色（sè），还（hái）需要定期评估并（bìng）管理员工的（de）工作（zuò）能力和培（péi）训需求，并确（què）保所有员工认识（shí）到所从事活动的相（xiàng）关性和重要（yào）性（xìng），以（yǐ）及如何为实现服务管理目标做出贡献。

人（rén）力（lì）资源管理 

人力资源（yuán）管理通过对组织（zhī）中每个服务提（tí）供者的（de）人力资本进行有（yǒu）效（xiào）管理，形成高绩效工（gōng）作系统的基（jī）础。在组织（zhī）中（zhōng），技术（shù）能力（lì）、组织架构、人员和（hé）系统共同发挥功效，使企业获得（dé）竞（jìng）争的优（yōu）势。人力资源管理是一个（gè）很大的研（yán）究课（kè）题（tí），以（yǐ）下仅从ISO 20000质量服务管理体（tǐ）系（xì）的角度着手，来阐述（shù）ISO 20000体系下的人力资源管理所需要关注的几个方面。

1. 工作分析

为实现高（gāo）质量（liàng）的绩（jì）效、提供高（gāo）水平的服务，组织须了解（jiě）服（fú）务提（tí）供者的工作要求（qiú）及人员，并进行（háng）匹配。这就需要工作分析从而获得此项工作的内容（róng）信息（xī）。开展工作（zuò）分析将为（wéi）人力资源的相关活动如（rú）人（rén）员安排、招（zhāo）募、甄（zhēn）选、培训、绩（jì）效（xiào）评估等提供重要信息（xī）。

在本（běn）书第（dì）二部分认证准备中（zhōng）已经介绍了“人（rén）员角色和职责列表（biǎo）”(简称R&R表，参见（jiàn）表2)，可以对工作进（jìn）行分解并填入相应（yīng）人员。以更清晰的视角（jiǎo）了解组织（zhī）内部现有人员安排。

一份质（zhì）优又全的R&R表，可了解组织是否在工作安排上（shàng）均（jun1）匀工作项（xiàng），是否（fǒu）需要调整相（xiàng）应岗位职责及说（shuō）明书，是否需要配备更多的人力（lì）于某项工作，是否在人员安（ān）排（pái）上完成（chéng）备份（fèn）策略等等问题。甚至（zhì）可以说，人力资源管理所（suǒ）进行的一切工作计（jì）划都应该（gāi）基于工作分析得到（dào）的结果来开展。

R&R表（biǎo）整理完成后，应（yīng）该公（gōng）布给所（suǒ）有员工知晓，并由指定人员定期进行更新。通过（guò）对（duì）R&R表的认知，使得员工（gōng）能正确的意识到他们自（zì）己在整个组（zǔ）织中的（de）位（wèi）置和（hé）重要性。

2. 征（zhēng）召新员（yuán）工（gōng）

虽（suī）然招募新的（de）员工（gōng）过程相（xiàng）对较慢，并将（jiāng）产生招募及培训成（chéng）本（běn），但相对于即将或长（zhǎng）期必然出现的人力资源短缺（quē）问题，招募新员工也（yě）是一项较为常用的（de）解（jiě）决方案。

新员工的甄（zhēn）选过程（chéng）中一（yī）定要确认所（suǒ）测试的能力是否与服（fú）务管理的目标一致，或者缺乏这些能（néng）力会（huì）对服务（wù）管理（lǐ）目标（biāo）造成何种危（wēi）害，以确保（bǎo）新员工甄选做出（chū）正确的决策。

面试作（zuò）为组织在（zài）甄选过程中（zhōng）较为（wéi）常用的（de）一（yī）种方式（shì），有助于使组织了解（jiě）职（zhí）位申请人是否真正具备组织需要的素（sù）质，如专业技术能（néng）力、沟通技巧和人际交（jiāo）往能力。同时也可让职位申请人充分展示自身的（de）个性特点。但只有以（yǐ）组织（zhī）需要（yào）的专业素养和工作技能为中心的面试才是可靠有效（xiào）的（de）。

招募新员（yuán）工（gōng）的之（zhī）后（hòu）步（bù）骤就是决策，这（zhè）不仅仅是简单的领导较喜欢谁，或（huò）谁愿意接（jiē）受（shòu）较（jiào）低的工作条件的事情，而是（shì）针（zhēn）对职位的描述、服务管（guǎn）理目标和整（zhěng）个服务（wù）质量（liàng）目标检查职（zhí）位申请人的合适程度（dù），确定（dìng）申请（qǐng）人的特长、弱（ruò）点和潜在能力。

3. 员工开发

员（yuán）工开发是以未来为导向的，开发意味（wèi）着学习（xí），但又（yòu）区别（bié）于培训。培训（xùn）的着眼点在于现在，以满（mǎn）足当前工作为目（mù）标。而开发则是（shì）为（wéi）将来可能的工作变化做（zuò）好准（zhǔn）备。

工作体（tǐ）验能使员工面（miàn）对新的挑战来（lái）拓（tuò）展（zhǎn）自身技能。工作体验的方法有工作扩大化、岗位（wèi）交流、工作调（diào）动（dòng）、暂时安排至其他组织工（gōng）作等。但是作为工作体验（yàn）的效果，则需要取决于员工如（rú）何（hé）看（kàn）待（dài）组织的安排。是将（jiāng）此视为挑战和开发的过程（chéng），还是（shì）作为工作的压力（lì）和包袱。员工的开发如果能成为职业生涯（yá）系统的一部分，则将大大（dà）提高员工开（kāi）发的（de）效果及效率，也能较大程（chéng）度（dù）的满足组织的需要。

4. 绩效（xiào）管理（lǐ）

绩（jì）效管理的（de）目标在于（yú）提高IT服务质量（liàng），达到组织的效率，以实现组织的战（zhàn）略目标。绩效考核不仅为管理者提供员工有关工资、福利等发放的依据，更为（wéi）其他人力资源管理行为提供决策支（zhī）持。绩（jì）效管理通过设（shè）立科学合理的绩效目标，为员工指明绩效（xiào）努力的（de）方向。管理人员也通过绩效管理过（guò）程来确保员工（gōng）的主要（yào）活动的主要（yào）成果（guǒ）是有利于组织实现组织目标（biāo）的（de）。绩效管理系（xì）统也（yě）将作为员工（gōng）知识和技能开（kāi）发的基础。

绩效管理目标的设置可以与运营（yíng）级（jí）别（bié）协议OLA相结合。通过服务级别协议（yì）SLA的签订，组织会与客（kè）户确（què）定相应的服（fú）务级别指标（biāo）。运营级（jí）别协（xié）议OLA会将（jiāng）该指标进行拆分，并相应制定出整个支持链中（zhōng）每个环（huán）节的具体目标。而（ér）这些（xiē）具（jù）体目标，就可以作为员（yuán）工的绩（jì）效管理目标之一（yī）。这样，可以保证员工将整个组织的（de）服（fú）务（wù）目标与（yǔ）个人工作绩效（xiào）相结合，进一（yī）步加强员工（gōng）的服务意识。(关（guān）于SLA和OLA的相关知（zhī）识（shí），本书将（jiāng）在后面的章节中（zhōng）详细介绍（shào），此处不再赘述（shù）)