作（zuò）者（zhě）是Darren Hanson是新（xīn）加坡国立大学商学（xué）院管理（lǐ）与组织（zhī）系副教授（shòu）。
●HCL Technologies公司的Vineet Nayar 是畅销书《员工第一（yī），顾客第二（èr）：颠覆（fù）传（chuán）统式管理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作（zuò）者
●Nayar说，与员工营造（zào）充（chōng）满信任和透明度的环境是（shì）管理层实现公司成长的首要任务。
●他说，透明度意味着不论信息是好是坏，都应与员工分享，对其开放公司数据。
●他指出，这种开诚布公（gōng），让员工能更（gèng）放心地提（tí）出改进建议（yì），而不会隐瞒（mán）错误，并（bìng）为公司（sī）成长构建平台。
近几年中，由于新技术的驱动（dòng），一些高速成长企业创造的增长奇（qí）迹，不仅对未来的新（xīn）经济发（fā）展趋势（shì）带来启（qǐ）迪（dí），也（yě）顺带打破了原有传统管理领域对企业发（fā）展阶段的分类定义，让我们有机会（huì）对一些传统的管理问题带来新的观察视角（jiǎo）。
二十一世纪（jì）的CEO们所面临的较大挑战之一是， 如何较（jiào）好地扭转一个组织（zhī）的（de）衰败局面（miàn），同时满足（zú）投资者、顾客和员工（gōng）之间常常相互冲突（tū）的（de）要求。
Vineet Nayar是全球（qiú）IT服务公（gōng）司（sī）HCL Technologies副主（zhǔ）席和联（lián）合常务董（dǒng）事。他认为，组织转变的切（qiē）入点是营造充满信任和透明度的环境，且（qiě）这些价值观（guān）遍布于所有（yǒu）高绩（jì）效（xiào）组织中。
Nayar 曾领导HCL转变为（wéi）全球发展较快、较能盈利的（de）IT服务公司之一。他（tā）的（de）著作《员工（gōng）第一（yī），顾客第二：颠（diān）覆传统式（shì）管理》正是根（gēn）据这一（yī）经验而来。
Nayar对（duì）传（chuán）统领导智慧（huì）的摒弃（qì）使得HCL成（chéng）长为年收（shōu）入高达63亿美元、在31个（gè）国家（jiā）拥有（yǒu）超（chāo）过9万名员工的公（gōng）司。作为一位公认的管理人，Nayar于2011年入选《财（cái）富（fù）》杂志（zhì）全（quán）球“高管梦之队（duì）”。
他在近期一次采（cǎi）访中告诉我（wǒ），信任要求尽可能（néng）透明化，好的坏的（de）信息都与员工分享，并向他（tā）们开（kāi）放公（gōng）司数据（jù）。通过（guò）对效率低下等缺点以（yǐ）及（jí）优（yōu）点（diǎn）强项的分（fèn）享（xiǎng），员工（gōng）们（men）感到自己是组织的一分子，在这里（lǐ）管（guǎn）理层重视开放（fàng）的环境。
随着开诚布公的氛围一步步建立，员工也就更放心地（dì）提出（chū）改进建议（yì），而不会隐瞒错误，这便加快（kuài）了公司的成长。
“为什么你会（huì）认为（wéi）员工看到公司情况好（hǎo）才会兴奋？”Nayar在采访中（zhōng）反（fǎn）问。“他（tā）们看到（dào）公司情况糟糕才兴奋，因（yīn）为他们有机会一（yī）显身手（shǒu），扭转颓势（shì）。”
先入为主（zhǔ）
他认为（wéi）管理人（rén）员往往（wǎng）倾向于抵触与自（zì）身员（yuán）工之间的这（zhè）种透明度（dù）。一部分原因在于对竞争性信息的敏感和保护知（zhī）识产权的（de）愿（yuàn）望影响了管理（lǐ）层的思（sī）维（wéi），让他们用类似对待竞争者的方式防（fáng）备员工。
在过（guò）去十（shí）年（nián）间，由于难以获得来自
高ji管理层的（de）信（xìn）息（xī），同时从其他途径获取数据变得越来越容（róng）易，那些知（zhī）情权（quán）被剥夺但渴望获（huò）得信息的Y世代基层管理人（rén）员开始通过互联网来（lái）获取公司（sī）信（xìn）息。
社交网（wǎng）络的崛起也扩大了信息来（lái）源，因为员工开始分享关于自己公司的信息，有（yǒu）时候还分（fèn）享与（yǔ）所在公司管理者相关的（de）信息。
在此背景下，高（gāo）ji管理层（céng）发现自（zì）己无法（fǎ）再像过去那样（yàng）对所有公司信息进行保护了。更糟（zāo）的（de）是，如果过（guò）去对员工的欺瞒被曝光（guāng），他们与员工的关（guān）系恶化将无法补救。
Nayar认为，这种被破坏了（le）的（de）环（huán）境，不论在西方组织或（huò）是亚洲组（zǔ）织都（dōu）存在，其起因和补救方法也都是一样的。信任、透（tòu）明度（dù）和正（zhèng）直这些基本的人类价值（zhí）观是普世通用（yòng）的。同（tóng）样地，人们对成功的机会和鼓（gǔ）励的需要（yào），与（yǔ）文化背景无（wú）必然联系。 Nayar认为（wéi），实现信（xìn）任的（de）方（fāng）法是合适（shì）的（de）沟通渠道，这倒是有文化（huà）之别。他引（yǐn）用（yòng）了一个“典型（xíng）印度人”的例子来（lái）说明。典型的印度（dù）人（rén）更信任口头沟通，而在法律性质更（gèng）高的其他文化中（zhōng），人们会更重（chóng）视书面的沟通。
“颠（diān）倒（dǎo）金字（zì）塔”
为（wéi）实现组织的（de）内部（bù）沟通、信任和透（tòu）明（míng）度，Nayar建议的其中一种方法被他（tā）称为“颠倒（dǎo）金字塔（tǎ）”。这指的（de）是支持（chí）部门和管理层（céng）向员工报告（gào）工（gōng）作的组织结（jié）构，通过为顾客创造差（chà）异化价值（zhí）实现更快的（de）成长，不同于竞争（zhēng）对手创造的价值。Nayar将在员（yuán）工与（yǔ）顾客界面上创造的（de）差异化价值称为价（jià）值区（qū）。
他（tā）说，任（rèn）何公（gōng）司的管理者和管理层的核（hé）心工作是“激励、鼓励并让价值（zhí）区中的员工能够创造差异化价值，以便公司更快成（chéng）长。”
Nayar告诉我：“如（rú）果你把变化的控制权转交（jiāo）给你（nǐ）的员工（gōng），并说‘我（wǒ）们碰到（dào）一个问（wèn）题（tí），而（ér）只有你们才（cái）能解决’，你将会突（tū）然间得到一群充满了工作激情的员（yuán）工。”
“将变（biàn）化和变化（huà）的所（suǒ）有权（quán）转交给（gěi）员工是合乎逻辑的步骤（zhòu），能够实现提（tí）高组织（zhī）能量级别并让组织更快运转。”
在公（gōng）司中发展信任所（suǒ）带来的（de）益处是（shì）显而（ér）易见（jiàn）的。更有趣的一（yī）个（gè）实（shí）践是思（sī）考新加坡和Nayar公司总部所（suǒ）在地印度的文化差异如何影响信任（rèn）的发（fā）展。
衡（héng）量信任倾向性（xìng）的一个方法是使用Geerte Hofstede提出的（de）“不确定性规避”文化尺度（dù）理论。那些（xiē）对不确定性（xìng）的（de）规避程（chéng）度较低（dī）的国家倾向于依赖法（fǎ）治（zhì），并认为（wéi）商业交易是可预测的，并能因此（cǐ）信（xìn）任交易的（de）结果。
另一（yī）方面，不（bú）确定性（xìng）规避程（chéng）度较高的（de）国家倾（qīng）向（xiàng）于使用已建立的关系作为信任（rèn）他人的（de）基础。
在这一衡（héng）量（liàng）标（biāo）准下，新加坡的得分较（jiào）低，为8分，印度（dù）得分较高，为40分，对（duì）比中国（guó）的30分和美国的46分。在得分较高的（de）希腊（là），112分（fèn），Nayar的那一（yī）套（tào）可就不灵了（le）。
跨（kuà）文化（huà）对比衡量极（jí）为复（fù）杂，通常（cháng）也很具争议（yì），但如果Hofstede的研究符合事实（shí），那（nà）么（me）新加坡的（de）管理者在（zài）自己公司中创造（zào）信任和高透（tòu）明度的起点就比（bǐ）许多其他国家（jiā）的公司管理者要高。
